Entlohnungssysteme im Wandel der Zeit

Diesen Artikel herunterladen (PDF, 603kB): Entlohnungssysteme im Wandel der Zeit

Es gibt zahlreiche Entlohnungssysteme. Allerdings ist kaum eines gerecht, transparent und leistungsfördernd. Unumstritten ist wohl, dass eine Veränderung der althergebrachten Entgeltgestaltung lange überfällig ist. Erinnern doch (fast) alle bekannten Systeme an das BAT-Prinzip: Sie sind anforderungs-/stellenbezogen, senioritätsorientiert und zudem extrem fixkostenlastig.

Verbunden mit arbeitsrechtlichen Gegebenheiten (Gewohnheitsrechte, Besitzstandswahrungen) sowie der aktuellen Rechtsprechung bezüglich Transparenz und Vergleichbarkeitsüberprüfungen führt dies genau zu folgenden Problemen:

1. Bestehende Ungerechtigkeiten im Gehaltsraster: Mitarbeiter, die aus welchen Gründen auch immer, „zu teuer“ engagiert wurden, Veränderungen im Leistungsgefüge ohne Anpassung, mangelnde Anpassungsmöglichkeiten bei Versetzungen aufgrund arbeitsrechtlicher Restriktionen, begrenzte Möglichkeiten bei Förderung von Leistungsträgern etc.

2. Häufig basieren Entgeltsysteme auf dem Irrglauben: Je älter der Mitarbeiter, desto höher muss sein Einkommen sein. Die Frage sollte eher sein: Wann ist der monetäre Bedarf bei Menschen am größten?

3. Ein Großteil der Personalkosten sind feste Kosten, die, addiert mit den Lohnnebenkosten, eine hohe Fixkosten-Belastung darstellen und in Summe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erheblich gefährden kann.

4. Der Motivationsgrad aufgrund von Leistungsanreizen wie Sonderleistungen, sowie Gewohnheitszahlungen (z. B. Urlaubs-/Weihnachtsgeld) ist gering.

5. Die Möglichkeit der individuellen Entgeltanpassung bei freiwilliger Absenkung des Leistungsangebots bei z. B. Mengenleistungen oder Zielerreichungsgrade durch den Mitarbeiter (z. B. aufgrund demografischer Entwicklung, gleitender Ruhestandslösungen, Tätigkeiten über das Rentenalter hinaus sowie persönlicher Wünsche des Mitarbeiters) finden kaum Lösungsansätze.

Quo Vadis – wohin führt also der Weg in unserer Entgeltlandschaft?

Die Zeiten haben sich verändert: Arbeitsteilige Prozesse und höhere Spezialisierungen am Arbeitsplatz, technologischer Wandel, flexible Anpassungen an Kundenwünsche. Zudem haben wir es mit mündigen Mitarbeitern zu tun, die einbezogen werden wollen und müssen, auf deren Leistungsbereitschaft die Unternehmen angewiesen sind. Dies erfordert zeitnahe Informationen und die Gestaltung von Entgeltsystemen, die ebenfalls möglichst zeitnah die Leistung reflektieren. Das ist zeitgemäß, problemlos darstellbar und zudem in erheblichem Maße leistungs- und motivationsfördernd.

Deutlich wird, dass die bisherige Logik nicht mehr zeitgemäß ist und beiden Seiten – den Mitarbeitern und den Unternehmen – nicht mehr gerecht wird. Mitarbeiter wollen gerecht behandelt werden, Leistung soll sich automatisch auszahlen und sie wollen mit am Erfolg des Unternehmens partizipieren.

Unternehmen wollen Leistung individuell honorieren und sind bereit, bei entsprechendem Ergebnis die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg – so dieser erreicht wird – zu beteiligen.

Entgeltsysteme der Zukunft werden daher aus mindestens vier Komponenten bestehen:

A. Dem Grundeinkommen:

1. Einem Basiseinkommen, orientiert an der jeweiligen Funktion/Hierarchiestufe (z. B. Sachbearbeiter/in) in identischer Höhe.

2. Einer Sachverantwortungszulage. Dies ist ein Multiplikator (z. B. 1,00 – 1,50), der bestimmte Fähigkeiten und/oder Verantwortlichkeiten (mehrere Fremdsprachen, Fähigkeit zur Erstellung einer Rohbilanz, Einkaufsverantwortung, Führung mehrerer Filialen o.ä.) reflektiert.

Dieses Grundeinkommen kann problemlos offengelegt und argumentiert werden, da es die faire Vergleichbarkeit der Löhne und Gehälter transparent macht.

B. Dem variablen Zusatzeinkommen:

Eine „On-top-Erfolgsbeteiligung“ – da, wo möglich, auch als Ersatz für Urlaubs-/Weihnachtsgeld – soll die individuelle und gemeinsame Leistung reflektieren und, je nach Hierarchiestufe, in attraktiver Höhe (z. B. Sachbearbeiter 5-10 Prozent, Team-/Gruppenleiter 15 Prozent, Abteilungsleiter 20 Prozent des Einkommens) einen echten Leistungsanreiz darstellen.

3. Eine Beteiligung am Unternehmenserfolg als Solidarprämie. Diese Erfolgsbeteiligung soll das Erreichen bzw. Überschreiten des Unternehmenserfolges (meistens Gewinn) reflektieren und gemeinsamen Leistungsanreiz sowie Bindung an das Unternehmen geben. Hierbei ist eine zeitnahe Kommunikation der Frage: „Wie geht es dem Unternehmen?“ extrem wichtig, um die Mitarbeiter unterjährig und permanent zur konstant guten Leistung zu stimulieren.

Diese variable Größe greift bei einem definierten Geschäftsergebnis (Erreichen/Überschreiten der Plangröße).

4. Eine Erfolgsbeteiligung, die die persönliche Leistung des Mitarbeiters bzw. seines Teams reflektiert (Individualprämie). Hier geht es um arbeitsplatzbezogene Leistungsziele (Mengen, Erlöse, Kosten etc.) sowie personenbezogene Entwicklungen, die sinnvoll in sogenannten Zielvereinbarungen messbar fixiert werden und – je nach Erreichungsgrad – in entsprechender Höhe honoriert werden. Hier kann aber auch ein Mitarbeiter, der z. B. weniger Leistung erbringen möchte (s. Demografie), dieses vereinbaren und damit bei entspannter Arbeitsweise ein entsprechend angepasstes Einkommen erhalten. Allerdings sollte nicht verschwiegen werden, dass die Implementierung eines solchen Entgeldsystems eines gewissen Vorbereitungsaufwands bedarf und gerade auch die Erfolgsbeteiligung (Individualprämie) auf der Basis von Zielvereinbarungen einen laufenden Dokumentations- und Messungsaufwand darstellt.

Da bestehende Leistungsreserven der Mitarbeiter bei richtiger Einbindung aktiviert werden können und diese damit zu positiveren Ergebnissen führen, tragen sich variable Entlohnungsanteile bei richtiger Gestaltung über die Mehrleistung selbst.

Tenor sollte also sein: Leistung lohnt sich – automatisch!

Autor dieser Beilage ist Rüdiger Harbeck, HARBECK & PARTNER Management- und Personalberatung, langjähriges Mitglied des AGA-Beraternetzwerkes.

Multitasking schadet der Intelligenz, verringert die Qualität der Arbeit und erzeugt Stresshormone

Jutta Beiner, “DIE WELT”

London – Forscher untersuchen die Auswirkungen des sogenannten Multitasking – dem zeitgleichen Gebrauch von Internet, SMS, TV und E-Mail. Hirnforscher glauben, dass geteilte Aufmerksamkeit zu schleichenden Veränderungen unserer kognitiven Fähigkeiten führt.

Forscher der Universität London haben herausgefunden, dass die Schwächung des Intelligenzquotienten bei Arbeitnehmern, die von Telefongesprächen und E-Mail abgelenkt werden, etwa doppelt so hoch ist wie bei Marihuana-Rauchern. Der Psychiater Edward Hallowell sieht die Aufmerksamkeitsschwäche ADT, die an ADHD erinnert und durch übertriebenes Multitasking entsteht, sich dramatisch im Wirtschaftsleben ausbreiten. Gary Small, Professor für Neurowissenschaft an der Universität von Los Angeles, hat dafür in seinem Buch “iBrain” den Begriff “digitale ADHD” geprägt.

Bereits vor acht Jahren betonte der Norweger Thomas Hylland Eriksen, Professor für Antropologie, dass die durch E-Mail und Handy eingesparte Zeit eine reine Illusion sei. Tatsächlich verfügten die meisten Menschen heute über viel weniger Zeit als jemals zuvor. Nun sei die Informationsflut dabei, alle Dämme zu sprengen. Für ihn seien die Zeiten, lange Bücher zu lesen, längst vorbei, bekennt Hylland in kritischer Selbsterkenntnis. “Ich schaffe es nicht mehr, so eingehend zu lesen wie früher.”

Auch der Schriftsteller Tom Egeland sieht sich selbst als ausgewiesenen Multitasker: Mit seinen zwei PCs plus Mobiltelefon bezeichnet er sich als “Extrem-User”. Ob Facebook oder Twitter – mit hyperaktiver Frequenz kommuniziere er mit Freunden und solchen, die es werden könnten. Dennoch hält ihn dies nicht davon ab, im heimischen Schreibkeller kreativ an seinem neuesten Roman zu basteln.

Ob unser Gehirn so etwas wie Multitasking überhaupt zulässt, bezweifelt der Neurologe Ivar Reinvang, Neurologe von der Universität Oslo: “Unsere Aufmerksamkeit ist eine begrenzte Ressource. Wir sind einfach nicht in der Lage, zwei Konzentration erfordernde Tätigkeiten gleichzeitig zu bewältigen. In der Praxis müssen wir daher immer hin und her springen zwischen zwei Aufgaben”, fand er heraus. Dieses brächte “Zeitlöcher” mit sich, und die bewirkten, dass die Qualität von beiden Aktionen automatisch schlechter würde.

Zu diesem Schluss kommt ebenfalls David E. Meyer, Hirnforscher der Universität Michigan. Er spezialisierte sich auf die Forschung rund um erwachsene “Multitasker”. “Wenn wir zwei Aufgaben gleichzeitig bewältigen wollen oder rasch zwischen ihnen wechseln, brauchen wir tatsächlich doppelt so lange Zeit, als wenn wir sie nacheinander angegangen wären. Außerdem belegten neuere Forschungsresultate, dass während des Multitasking die Stresshormone Kortison und Adrenalin ins Blut schießen. Neben anderen ungünstigen gesundheitlichen Effekten verliert das Gehirn dabei die Fähigkeit, sich zu fokussieren. Burn-out sieht Meyer langfristig als eine logische Folge davon.

Gut ist häufig besser als perfekt

Führungskräfte-Trainer Rüdiger Harbeck sprach im “Dillertal” zum Thema “Zeitmanagement”

BR.-VILSEN (ah) Morgens in den Spiegel gucken und sich trotzdem waschen – mit diesem scherzhaften Beispiel verdeutlichte Führungskräfte-Trainer Rüdiger Harbeck am Donnerstagabend seinem Publikum im Restaurant “Dillertal”, was zu einem erfolgreichen Arbeitstag verhilft: eine positive Grundeinstellung. Und: Je eher man in die Gänge komme, desto besser.

“Morgens sind Sie am produktivsten”, meinte Harbeck, der am auf Einladung der Wirtschaftsförderung des Landkreises Diepholz gekommen war. Das Thema seines Referats: “Keine Zeit – Tipps und Tricks zum Zeitmanagement”.

Die Frage, “ob wir uns leisten können, weiter so zu arbeiten”, müsse jeder für sich selbst beantworten. Wer die Bereitschaft zur Veränderung mitbringe, könne täglich 20 bis 30 Prozent Zeitreserven aktivieren. Arbeitsmethodik und Zeitplanung würden dabei nur zu einem Drittel zum Erfolg beitragen. Die “Führung der eigenen Person” schließe auch die körperliche und psychische Verfassung mit ein, erklärte Harbeck. Nikotin, Alkohol, Drogen und Übergewicht vermeiden, Sport treiben, entspannen, Konflikte verarbeiten – all dies beeinflusse das Zeitmanagement positiv.

Als wichtig bezeichnete es Harbeck, Erfolgserlebnisse zu haben. “Setzen Sie sich kleine, realisierbare Ziele”, empfahl der Referent. Dies erhöhe ebenso die Stresstoleranz wie selbstbestimmtes Handeln. Bei der Planung sei darauf zu achten, sich “nicht von vornherein zuzuballern. Es reicht, 60 Prozent des Tages zu verplanen”, erklärte Harbeck. Die restlichen 40 Prozent würden sich durch das Tagesgeschäft ergeben. Die Planung sei schriftlich zu fixieren. “Entwickeln Sie keine Schuldgefühle, wenn Sie fleißig waren.”

“Telefon” und “Bürokratie” nannten die Zuhörer auf Nachfrage Harbecks als Beispiele für Störfaktoren während der Arbeit. Der Referent schlug vor, die Störfaktoren zu analysieren, ebenso die Ursachen für Stress und Unzufriedenheit.

Täglich zehn bis 15 Minuten Sport seien geeignet, um vom Stresszustand wieder in die “vegetative Normallage” zu kommen.

Weitere praktische Tipps gab Harbeck im zweiten Teil seines Vortrags. “Packen Sie schwierige und unangenehme Dinge zuerst an”, riet er. “Auf keinen Fall auf die richtige Stimmung warten, bei einigen Aufgaben kommt die niemals.” Gleiches gelte für Entscheidungen: “Die sollten Sie schon treffen, wenn Sie sich zu 80 Prozent sicher sind.”

Eine Grundordnung auf dem Schreibtisch mit nur jeweils einem Korb für Eingänge, Ausgänge und laufende Projekte leiste einen Beitrag zur Effektivität. Effektiv nannte Harbeck auch das Arbeiten in Blöcken. “Sehen Sie mehrere Mails durch, erledigen Sie mehrere Telefonate hintereinander”, sagte der Referent. Seinem Publikum wünschte er den Mut, einmal “Nein” zu sagen, Meetings rechtzeitig zu verlassen und Arbeiten zu delegieren. Nach dem Prinzip des ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower würden nur wichtige Aufgaben selbst erledigt, die dringenden davon sofort. Was unwichtig und nicht dringend sei, gehöre in den Papierkorb. Dringende Aufgaben, die aber nicht wichtig seien, könnten Mitarbeiter übernehmen – auch wenn das Gefühl bleibe, man sei dafür besser geeignet. “Gut”, schloss Harbeck, “ist häufig besser als perfekt.” •